GuiGui's Show

Quand nous avions besoin de nouveaux serveurs, l’équipe de proximité en prenait un lot dans l’inventaire, y installait notre distribution Linux, les déplaçait dans le datacenter et les câblait au réseau. Nous ouvrions un ticket décrivant les serveurs dont nous avions besoin et, une semaine plus tard, nos serveurs étaient disponibles. 💫

Orange voulait savoir si l’équipe de proximité était performante : elle a donc réclamé des KPI. Le choix s’est porté sur le nombre de tickets traités dans l’année. Orange a demandé à doubler ce nombre. Au lieu d’un seul ticket pour un nouveau service, nous en ouvrions six, un par serveur. À la fin de l’année, les KPI avaient plus que doublé.

Tout le monde y a vu une réussite du pilotage de la performance. Il a donc été demandé de récidiver l’année suivante. Cette fois, nous devions ouvrir un ticket par serveur et par étape. De nouveau, les KPI ont doublé. En coulisses, les tickets partaient à différentes personnes et n’étaient plus traités dans l’ordre. Aussi, pour l’année suivante, il a été décidé de créer des méta-tickets et de tenir des réunions pour suivre l’avancement de ces tickets. Bien sûr, toutes ces étapes supplémentaires faisaient encore grimper le KPI.

Cette méthode de pilotage de la performance s’est étendue aux autres équipes4. Tout est devenu plus lent. Au lieu de quelques semaines, il nous fallait six mois pour déployer un nouveau service. Nous avions bâti une usine à clous soviétique. Mais les KPI étaient bons et nous avons lâché l’affaire.

Prenons un autre exemple. Nous devions estimer l’impact de chaque opération de nuit. Nous n’étions pas mauvais : l’essentiel des opérations étaient déclarées « sans impact ». La plupart du temps, c’était le cas. Parfois, il y avait un impact de 5 secondes. On nous a demandé de faire plus d’efforts pour tenir l’impact annoncé. Qu’avons-nous fait ? Nous avons commencé à déclarer un impact attendu de 5 secondes. Un jour, nous avons eu un impact de 30 secondes et il nous a été reproché de ne pas avoir respecté l’impact annoncé. Au final, la plupart des opérations étaient déclarées avec un impact attendu de 10 minutes, et nous avons cessé de nous en préoccuper : au lieu de basculer le trafic avec soin, nous nous autorisions un impact de 5 minutes. Et nos KPI n’avaient jamais été aussi bons.

Les fameux indicateurs. :)))) Attention toutefois : il n'y a pas forcément besoin d'indicateurs chiffrés pour que ça soit la merde, de simples consignes, même informelles, ou des lourdeurs bureaucratiques ou d'égo (il faut que ça soit telle personne qui traite telle demande, et si elle n'est pas là, tu attends), peuvent semer la zizanie tout aussi bien.